สร้างทีมคิดทะลุกรอบ

Post Today - ได้คุยกันค้างไว้ในสัปดาห์ที่ผ่านมาว่าทำไมพนักงานจึงไม่ชอบคิด คิดไม่เป็นหรือทำงานแบบมนุษย์ศีรษะสี่เหลี่ยม ว่าราชการไปตามกฎระเบียบ ถ้าไม่มีกฎระเบียบแนวทางอะไรวางไว้ชัดเจนละก็ พนักงานก็จะหยุดการปฏิบัติการทั้งหมด ต่อให้ลูกค้าเต้นเป็นเจ้าเข้าหรือใครจะมีปัญหาเดือดร้อนแค่ไหน เขาหรือเธอที่มีศีรษะสี่เหลี่ยมก็สามารถทำใจเยือกเย็น ยืนกรานว่า “ทำไม่ได้ค่ะ” หรือ “ไม่ทราบจะทำอย่างไรดีครับ” หรือ “ต้องรอถามหัวหน้าก่อนนะคะ” ฯลฯ ซึ่งพอหัวหน้ากลับมาก็พบว่า ปัดโธ่เอ๊ย! ปัญหาแค่นี้น่าจะตัดสินใจคิดหาทางแก...

สัปดาห์ที่แล้วเราก็ได้เรียนรู้ร่วมกันไปแล้วว่ามีเหตุผลหลักอยู่ 3 ประการที่ทำให้พนักงานคิดไม่เป็นหรือจงใจไม่อยากคิดเป็นเพราะ
1) สาเหตุจากตัวพนักงานเองที่เผอิญมีศีรษะเป็นสี่เหลี่ยมจริงๆ หรือไม่อยากรับผิดชอบ
2) สาเหตุจากผู้นำที่สอนงานและจูงใจลูกน้องไม่เป็นหรือผู้นำมีนิสัยใจคอคับแคบ เป็นเผด็จการไม่ชอบฟังความเห็นของลูกน้อง
3) สาเหตุจากนโยบายการบริหารขององค์กรที่ขาดงบประมาณการปฐมนิเทศและพัฒนาบุคลากรให้มีความคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบ
คราวนี้เราจะมาคุยกันต่อว่าหากต้องการให้พนักงานเป็นคนมีความคิดสร้างสรรค์ กล้าตัดสินใจ กล้ารับผิดชอบ เราจะต้องจัดสภาพแวดล้อมและเงื่อนไขในการทำงานอย่างไร จึงจะทำให้พนักงานเปลี่ยนจากมนุษย์ศีรษะสี่เหลี่ยมเป็นมนุษย์ศีรษะแหลม (หัวแหลมไงคะ!) มีไอเดียมากมายเข้าระดับชั้น “Mega Clever” ได้

ประการแรกต้องเริ่มจากผู้นำก่อน

บางท่านอาจคิดว่า เอถ้าอยากให้พนักงานสมองไว ก็ต้องเริ่มจากพนักงานก่อนมิใช่หรือ? ก็จริงอยู่นะคะ แต่ว่าผู้เขียนมองปัญหานี้ว่าเป็นภาระรับผิดชอบของผู้นำองค์กรมากกว่า เพราะถึงแม้ถ้าพนักงานจะฉลาดเฉลียวอย่างไรก็ตาม แต่ถ้าไปทำงานในองค์กรที่ผู้บริหารหรือผู้นำระดับสูง ไม่ตระหนักถึงความสำคัญของการให้พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นในหลายๆ เรื่อง เช่น การบริหารงาน การตัดสินใจ การคิดค้นนวัตกรรม ฯลฯ ก็ยากที่พนักงานจะฝ่าด่านอสูรใจแคบสร้างไอเดียให้เป็นความจริงได้ ฉะนั้น ผู้เขียนจึงขอเริ่มจากผู้นำ ซึ่งหมายถึงผู้นำทุกระดับ ตั้งแต่ระดับ CEO ผู้อำนวยการฝ่าย ผู้จัดการแผนก จนถึงหัวหน้างาน หัวหน้ากลุ่มเลยค่ะ

เริ่มด้วย CEO ที่ต้องเห็นความสำคัญของการมีไอเดียดีๆ จากพนักงานและรู้ว่าจะต้องจัดสร้างวัฒนธรรมองค์กร ระบบบริหารงาน ระบบบริหารคนอย่างไรจึงจะทำให้พนักงานคนหนึ่ง ซึ่งเมื่อก้าวเท้าเข้ามาทำงานกับองค์กรจะรู้สึกได้ตั้งแต่วันแรกที่เริ่มงานว่าองค์กรนี้มีผู้นำที่ต้องการพนักงานที่มีความคิด สนใจใฝ่เรียนรู้ ทั้งนี้พนักงานทุกคนจะได้รับโอกาสที่เท่าเทียมกันในการรับการพัฒนาและฝึกอบรม และถ้าเขามีผลงานที่เข้าเกณฑ์ก็จะได้รับรางวัลและได้รับความก้าวหน้าในอาชีพ
องค์กรที่ผู้นำระดับสูงให้ความสำคัญเรื่องการพัฒนาพนักงานให้มีความรู้และสามารถสร้างองค์ความรู้ให้องค์กรได้ มีหลายองค์กรด้วยกัน ได้แก่ GE Microsoft Toyota Samsung เครือซีเมนต์ไทย เป็นต้น องค์กรเหล่านี้ล้วนมีผู้นำที่ประกาศนโยบายอย่างเป็นทางการในเรื่องการพัฒนาคน การฝึกให้คนคิดและสร้างองค์ความรู้ รวมทั้งมีนโยบายที่เป็นลายลักษณ์อักษร เรื่องการสร้างพนักงานให้เป็นพนักงานแห่งองค์ความรู้ (Knowledge Worker)
การสร้างพนักงานให้เป็นพนักงานแห่งองค์ความรู้ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ที่สักแต่ว่าพูดให้พนักงานประทับใจหรือเป็นเพียงการสร้างภาพลักษณ์ต่อสาธารณชน ถ้าผู้บริหารจริงจังและจริงใจในเรื่องการสร้างพนักงานแล้วเราจะต้องเห็นปัจจัยรูปธรรมหลายๆ อย่างที่แสดงให้เห็นถึงความจริงจังในเรื่องนี้ตั้งแต่วิสัยทัศน์ของผู้นำ การที่ผู้นำทุกระดับทำตนเป็นแบบอย่างในการเรียนรู้และสนับสนุนให้พนักงานเรียนรู้ในทุกวิถีทางที่ส่งเสริมการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ การมีระบบพัฒนาพนักงาน การประเมินผลและการให้รางวัล เป็นต้น หากผู้ใดสงสัยว่าองค์กรของตนเองจริงจังและจริงใจในเรื่องการสร้างคนหรือไม่ ก็ขอให้ไปตรวจสอบดูว่าปัจจัยต่างๆ ที่กล่าวมานี้มีอยู่ในองค์กรของท่านหรือไม่

การจัดสร้างระบบ HR เพื่อสร้างพนักงานแห่งองค์ความรู้

เมื่อผู้นำได้จัดวางนโยบายแม่บทขององค์กรแล้วก็ถือว่าเป็นการเริ่มต้นที่ดี ออกสตาร์ตสวยแบบนี้แล้วลำดับต่อไป คือ งานของ HR ที่ต้องช่วยสานต่อในรายละเอียดที่หายหกตกหล่นไม่ได้ HR มีงานอีกหลายขั้นตอนที่ต้องร่วมมือกับผู้จัดการแผนกงานต่างๆ ดังนี้

1) กำหนดสร้างแบรนด์นายจ้างร่วมกับฝ่ายการตลาดเพื่อสื่อสารวิสัยทัศน์ สไตล์การทำงาน ค่านิยมขององค์กร ให้สาธารณชนได้ทราบและเข้าใจดีว่า ผู้ที่ต้องการทำงานกับองค์กรนี้ต้องมีทัศนคติอย่างไร มีทักษะอะไรบ้าง ทั้งนี้เรื่องของทัศนคติและค่านิยมเป็นเรื่องสำคัญยิ่งกว่าทักษะเสียอีก เพราะทักษะนั้นฝึกได้ง่ายกว่า แต่การเปลี่ยนทัศนคติหรือความนิยมนี้ยากกว่า องค์กร เช่น GE จึงเน้นว่าจะจ้างคนต้องให้ดูที่ทัศนคติเป็นเรื่องแรก พร้อมกับสร้างมาตรฐานของพนักงานที่บริษัทต้องการ จัดสร้างเครื่องมือทดสอบและประเมินผลความสามารถที่มีประสิทธิภาพ ฝึกอบรมผู้จัดการทุกแผนกให้มีทักษะในการคัดเลือกคนและสัมภาษณ์งานที่มีประสิทธิภาพ ถ้าทุกฝ่ายร่วมกันทำงานด้วยข้อมูลและเทคโนโลยีแน่นปึ้กเช่นนี้ เชื่อได้ว่าจะสามารถคัดกรองได้พนักงานที่มีคุณสมบัติที่ดีพร้อมที่จะก้าวสู่ตารางการฝึกอบรมและแผนพัฒนาสายอาชีพที่องค์กรจัดเตรียมไว้เป็นลำดับต่อไปแน่นอน

2) HR ร่วมกับผู้จัดการทุกแผนกจัดแผนการปฐมนิเทศและจัดทำเส้นทางการพัฒนาตามสายอาชีพ ทั้งนี้ควรเริ่มจากตำแหน่งงานสำคัญๆ ก่อน และถ้ามีเวลาและงบประมาณพอจึงค่อยทำสายพัฒนาอาชีพสำหรับตำแหน่งงานที่สำคัญรองลงไป บริษัท Schlumberger เป็นบริษัทหนึ่งที่ผู้เขียนขอยกย่องว่ามีการจัดทำ Road Map สำหรับตำแหน่งงานของวิศวกรที่ชัดเจนดีมาก เห็นถึงระบบพัฒนาคนที่เตรียมไว้สำหรับพนักงาน ตั้งแต่แรกเข้าจนถึงจุดสูงสุดในสายงานเลยว่าจะได้รับโอกาสในการฝึกอบรมอะไรบ้างในทุกระดับงานที่พนักงานไต่เต้าขึ้นไป การมีแผนผังสายการพัฒนาอาชีพที่ชัดเจนนี่เองที่ทำให้ GE สามารถแซงหน้าองค์กรยักษ์ใหญ่อื่นๆ ที่ทุ่มแพ็กเกจราคาแพงในการดึงดูดบัณฑิตจบใหม่ชาวจีนให้มาทำงานด้วย ทั้งนี้ GE ไม่ได้จ่ายแพงกว่า แต่มีแพ็กเกจเรื่องการพัฒนาในสายอาชีพที่ชัดเจนกว่า

3) ร่วมมือกับบริษัทอื่นจัดนโยบายและกิจกรรมให้พนักงานได้ไปเปิดหูเปิดตา ได้รับข้อมูลจากภายนอก เรื่องของการเปิดหูเปิดตานี่เป็นเรื่องสำคัญมาก หากประสงค์จะให้พนักงานคิดนอกกรอบเป็น จากแรกเริ่มที่ได้เตรียมให้พนักงานคิดเป็นแล้ว ก้าวต่อไป คือ การฝึกให้พนักงานคิดนอกกรอบ ซึ่งงานนี้ต้องอาศัยตัว CEO ลงมากำกับการแสดงช่วย HR พอสมควร เพราะถ้า CEO ลงมาหนุนด้วยการพูดคุยกับ CEO ในกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกันเพื่อสร้างความร่วมมือให้พนักงานของแต่ละฝ่ายสลับกันไปดูงานของแต่ละบริษัทได้ ก็จะถือเป็นกลไกสำคัญที่พนักงานจะได้เรียนรู้นอกองค์กร โดยที่องค์กรไม่ต้องเสียสตางค์มากมาย บริษัทชั้นนำของสหรัฐอเมริกา เช่น Hewlett Packard EDS Xerox เขาได้จัดกิจกรรมทำนองนี้เช่นกัน คือ เปิดโอกาสให้พนักงานของบริษัทที่มีความร่วมมือกันได้ไปศึกษาดูงานบางแผนกของบริษัทในกลุ่ม ซึ่งแม้ว่าบริษัทเหล่านี้มีธุรกิจที่แข่งขันกัน แต่เขาก็ไม่ได้แข่งกันเสียทุกอย่างไป บางอย่างเขาก็ร่วมมือกันได้
ในบ้านเรานั้นบริษัทใหญ่ๆ บางบริษัท (ขออนุญาตไม่เอ่ยนาม) ก็มีความร่วมมือกันในเรื่องการแบ่งปันข้อมูลเงินเดือนและโบนัสของบุคลากร ทั้งนี้ เพื่อสร้างมาตรฐานร่วมกันในการกำหนดอัตราเงินเดือน ดังนั้นหากมีความสัมพันธ์ทำนองนี้อยู่แล้วก็น่าจะขยายผลไปยังเรื่องอื่นๆ ได้ เช่น การศึกษาระบบการทำงานบางอย่างหรือแลกเปลี่ยนกันฝึกอบรมบุคลากรในบางเรื่องที่เปิดเผยและแลกเปลี่ยนกันได้ การดำเนินธุรกิจทุกวันนี้บางครั้งก็ต้องเปิดกว้างบ้าง เพราะถ้าต่างคนต่างปิด ต่างคนต่างปัดแข้งปัดขากัน พอดีพอร้ายเลยไม่มีใครอยู่รอดสักคน ฉะนั้นจึงควรใช้วิจารณญาณว่าผู้ที่ทำธุรกิจในสาขาเดียวกันสามารถช่วยเหลือซึ่งกันและกันในเรื่องอะไรได้บ้าง ซึ่งจะทำให้แต่ละฝ่ายได้ประโยชน์ร่วมกัน

นอกจากนี้ HR ก็ควรจะเสาะแสวงหาข้อมูลจากภายนอกร่วมกับผู้จัดการแต่ละแผนกว่า แนวโน้มการบริหารจัดการ การทำงานและเทคโนโลยีในธุรกิจขององค์กร และแนวโน้มการทำงานของฝ่ายต่างๆ เช่น การเงิน การตลาด การบริหาร HR การปฏิบัติการ (Operations Management) เขามีเครื่องมือใหม่ๆ อะไรบ้าง จะได้จัดส่งพนักงานไปศึกษาฝึกอบรม

4) มีนโยบายให้ดาวรุ่งอายุน้อยเข้าร่วมประชุมบริหารในบางครั้ง CEO ของบริษัท Hindustan Unilever อนุญาตให้พนักงานรุ่นใหม่ที่มี Talent เลือกตัวแทนของพวกเขาให้เข้าร่วมประชุมระดับบริหารในบางโอกาส นี่คือการหาเวทีให้คนรุ่นใหม่ได้ลองแสดงความเห็นของพวกเขาให้ผู้บริหารอาวุโสฟังบ้าง ทั้งนี้ คนรุ่นใหม่จะได้สร้างความมั่นใจในการพูดคุยกับผู้บริหารระดับสูง และได้เรียนรู้ว่าความเห็นของพวกเขามีข้อบกพร่องหรือข้อเด่นอะไรบ้าง ถือเป็นการฝึกขึ้นเวทีบริหารที่คุ้มค่ากับทั้ง 2 ฝ่ายเลยค่ะ ทำให้คน 2 วัยได้เรียนรู้ซึ่งกันและกัน ขจัดช่องว่างระหว่างวัยและความคิดไปในตัว

5) จัดระบบประเมินผลงานและมีรางวัลให้คนที่คิดนอกกรอบ ที่สร้างผลงานให้องค์กร รางวัลนี้จะสร้างกำลังใจและเป็นตัวอย่างให้คนอื่นๆ กล้าคิดนอกกรอบ (ในทางที่สร้างสรรค์)

ลองนำข้อเสนอแนะเหล่านี้ไปใช้ดูนะคะ ถ้าทุกฝ่ายร่วมมือร่วมใจกัน เปิดใจกว้างและสร้างระบบที่ดีในเรื่องการพัฒนาพนักงาน เชื่อว่าการมีพนักงานที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์คงเป็นเป้าหมายที่ไม่ไกลเกินเอื้อมแน่ๆ ค่ะ

หากท่านมีข้อเสนอแนะหรือคำถาม กรุณาติดต่อที่ : siriyupa.hrvariety@sasin.edu ข้อมูลและประสานงาน: อารีย์ พงษ์ไชยโสภณ